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深度对话 | 如何整合全球资源?

新闻时间:2021-11-08      文章来源:基业长青俱乐部      编辑:小青

随着“一带一路”倡议的深入推进,中国对外承包工程有如步入了发展的快车道,真正迎来了全球竞争的时代,进入了全球市场。


一人走,走得快;众人行,行得远。新的区域、新的市场、新的商业模式,对我国对外工程承包商的投标、谈判、履约、实施等各方面能力都提出了更高的要求。近年来EPC+F+O&M项目、乃至PPP/BOT项目出现,加之中国企业进入发达经济体国家市场,一些项目的工作范围和技术标准超出了中国企业目前的能力,中国公司需要在全球整合资源,以应对这一挑战。


在上一讲“国际工程市场开发特训营”,袁立老师完成了对第二单元“全球工程资源整合”课程的讲授。为加深理解与实际应用,特训营特邀电建国际原总经理、党委副书记副董事长,国务院政府特殊津贴专家宋东升先生做客直播间,与袁立老师现场问答互动,分享关于全球资源整合的海外市场开发和国际项目管理经验,以下为问答要点实录。


袁立:各位朋友大家好,非常高兴我们邀请到宋总,继续就全球资源整合、联合体和总分包做进一步的交流。到目前为止,这个月分三讲,把我对全球资源整合、联合体和总分包一些想法一些观点,给大家做了一个介绍。今天我们邀请到宋总来谈一谈他对这三个主题的看法,期间我可能还会跟他做一些交流,但主要是请宋总说,这样会对给大家一个另一个视角,有利于大家进一步的理解资源整合、联合体和总分包模式,感谢主办单位的邀请,感谢宋总对我课程的友情支持,非常感谢。


首先,我们谈谈对外承包工程为什么要培育全球资源整合能力?


宋东升:全球资源整合对我们来说,尤其是对未来的国际工程来说,显得特别重要。过去10年我们称之为黄金10年,黄金10年里我们以F+EPC模式为主,那个时候做国际工程相对容易,一些项目采用的是中国资金、中国产品、中国材料、中国管理人员、中国技术,还有一些项目是中国标准,那么对全球资源整合的要求啊、压力并不那么大。


然而,黄金10年过去了,我们进入了一个新的时期,我们要从舒适区拓展到一个新的区域、新的市场,无论是中端市场也好,高端市场也好,无论是其他的新的商业模式,如投建营一体化也好等等,真正进入了一个全球竞争的时代,真正的进入了全球市场,这个时候,你的全球资源整合能力对你来说是至关重要的,靠自己单打独斗的时代已经过去了,现在国际业务的全过程,无论是人才、团队、项目、信息,竞标、履约、实施、运行、管护,都需要具备整合全球资源的能力。


现在大家认为发展国际工程业务遇到了困难,但我认为困难是暂时的。中国作为“基建狂魔”、ENR全球承包商250强之首,我们一定会在未来几年之内再上一个台阶,而上一个台阶很重要的前提就是提升全球资源能整合能力。


一旦我们能在未来的两三年,将我们的全球资源能力整合能力提升一个台阶,那将意味着我们的国际业务水平也提升了一个台阶。那个时候,我们才能从过去的舒适区迈入到一个新的领域,成为真正的全球承包商。


我对我们承包商有两点期望:第一个要做发展中国家的战略合作伙伴,第二个要做发达国家的主流承包商,无论做发展中国家的战略合作伙伴还是做发达国家的主流承包商,都需要大幅提升我们的全球资源整合能力,说白了就是要提高我们的自身能力、沟通能力、与外界交流协作能力、属地化、国际化等方面能力。


袁立:好!刚才宋总从我们过去黄金10年,说到了我们现在面临的一些挑战,提出在当前的挑战下,全球资源整合对我们中国公司下一步的发展和成长非常重要,另外宋总提到我们要做发展中国家的战略合作伙伴,做发达国家的主流承包商。我个人感觉,这实际上都是比我们过去的定位都有所提高。


比如说战略合作伙伴,我理解就是我们对于发展中国家的一些国家战略性的项目,比如说沙特的2030愿景,还有一些其他国家的2030规划、2035愿景之类的,那么我们应该参与到他们国家战略发展规划当中去,这就是战略合作伙伴。


再有发达国家,我们要成为主流承包商。因为我们进入发达国家市场比较晚,所以现在很多项目有可能还是通过分包或者合作的方式来合作的,还没有达到主流承包商的地位。


我觉得这两个定位我很受启发,谢谢宋总。


第二个问题,全球资源整合有两种模式,其中一个是联合体模式,宋总您能不能谈谈目前我们中国企业联合体处于一个什么状况?现在面临哪些问题,能否预测它下一步的发展趋势?


宋东升:昨天我也看了袁总的课件,对于联合体讲得非常好。我们分联合体、联营体对吧?Consortium 和Joint Venture,这是两种不同的合作方式。对我们来说,我们可以把它放在一起来谈。我个人认为,总的来说,中国人做联合体、联营体,尤其是做联营体,对于中国来说实在不是很容易的一件事情。在联合方面,中国企业最大的难点、最大的弱点是什么?是沟通能力。但是你无论是联营也好、联合也好、Consortium也好、Joint Venture也好,沟通能力都是排在第一位的,没有沟通不可能有联营体,也不可能有联合体。首先这是第一点。


第二点,咱们回顾一下联营体、联合体。其实刚才谈到了黄金10年,在黄金10年中,联营体、联合体都很少。因为我们不需要,我们也不想跟谁联合,我们F+EPC,顶多在一些特别专业的环节,用一些国际上的或当地的分包,仅此而已。但在黄金10年之前我们做了不少连联营体,虽然有很多难处,但当时联营体做的还是不错的,在黄金10年期间联合体相对比较少。刚才说了我们国际业务进入了一个新的时期,无论是我刚才说发展中国家的战略合作伙伴,还是发达国家的主流承包商。以我们能力本身、我们的体量本身,作为发展中国家战略合作伙伴是没有任何问题。


比如说铁建,铁建1500亿美元的营业额,1500亿美元的GDP在全球能排多少名?排在几十名吧,比大部分撒哈拉以南国家的GDP都要多,所以你去做人家的战略合作伙伴,从体量上没有任何问题,还是难在我们的国际化和本土化的能力方面,对吧?那怎么样解决这个问题?联合体、联营体就是不错的方式。


当然不一定是纯施工层面的联营体、联合体,你可以从EPC层面,从E、从P、从C,各个层面联体。当你做发展中国家的战略合作伙伴,你怎样能在规划咨询阶段和政府建立深入沟通?这是比较难的。那怎么办?我们就要借助外部的力量,利用联合体、联营体的模式来应对。


那么做发达国家的主流承包商更存在这个问题。做发达国家的主流承包商对于我们来说有两个难度:第一是进入的难度。它不像中东和拉美,虽然中东和拉美对于我们来说,我们盈利不太容易,但我们进入并不难,对吧?没有人反对你进入,你敢投低价,人家就敢让你中标对吧?但是在发达国家我们存在进入的问题,我们进入了之后存在履约的问题,对吧?那么你如何进入发达国家?——联营体、联合体。进入发达国家之后,你怎么样才能成功履约项目?——联营体、联合体。


第二个问题就是难点。其实我所有的观点都在重复一件事,叫沟通。沟通能力对我们来说真的是一个弱点,但是沟通是联营体/联合体项目成功的最核心的要素,就像夫妻两个人是一样的。袁总在课上也讲了“联营体就是夫妻”这种观点,我也很赞成,一旦你和谁组成了联体了,你认谁做主办公司,实际上就是相当于一种婚姻的关系,沟通在这种关系中是至关重要的。在发达国家的不同文化、不同宗教、不同技术体系之间的合作中,国际化能力、本土化能力、沟通能力更显得特别重要。所以我觉得联营体、联合体模式,在未来将特别重要。我们国际工程进入了一个困难的时期,进入了一个大浪淘沙的时期,一定会有人被拍在沙滩上,但也一定还有人激流勇进,真正能够上一个台阶,成为真正的全球承包商、国际承包商。做好联合体、联营体,需要提高我们的国际化能力和本土化能力,提高我们的沟通能力。


袁立:太好了,刚才宋总对联合体、联营体做了很好的解读,我个人感觉从我们下一步的发展来说,无论是做发展中国家的战略合作伙伴,或者说进入发达国家做主流承包商,我们都会离不开联合。


在联合联营当中,我非常同意宋总刚才说的,沟通能力非常重要。比如说阿尔及利亚东西高速公路项目,那个项目虽然并不复杂,但规模比较大,参与单位比较多,人比较多,工期又特别短,要求又特别高,队伍人员文化差异较大,给沟通带来很大的压力。


我曾在讲课的时候说过,沟通有正式沟通,但其实更重要的是非正式沟通。当时我与东西高速公路项目参建员不断的交流沟通,除了开会,就是喝酒,喝了很多酒,之后还唱卡拉OK,搞了很多的体育活动,通过这样的非正式方式来加强沟通的效果。刚才宋总提示,中国人不是非常善于沟通,所以将来我们做联合体的时候要予以关注。


下面我们来谈谈总分包合作模式。我刚才给大家讲了一小时左右的总分包,我开场是这么说的,中国对外承包工程前10家企业的新签合同额已经占到了所有中国企业在海外新签合同额的60%,前100家企业的新签合同额已经占到了所有中国企业在海外新签合同额的百分之九十二多,这是去年的情况。那么也就是说我们绝大多数中国企业走出去,是跟着这些行业的头部企业或者行业的大佬走出去的,是作为分包商走出去的。


所以很多企业已经在10个8个国家都有工程在施,但这些工程都不是他自己承揽的,都是其他公司揽下,然后他去分包的,所以总包和分包这个模式也很有话题。宋总,对于总分包模式下一步的发展以及它目前存在什么问题,您是怎么看的?


宋东升:作为联营体不是作为联营体,作为承包商而言,我们大家央企都定位在总包商,有很多中小型企业把自己定位在分包商,大家定位是不一样的。但无论你如何定位,做工程都离不开做总包和做分包,无论是你是在分包层面,还是在总包层面,永远离不开总分包这个话题。


但总分包模式对于我们这几大央企建筑而言比较特殊,我们每个央企集团,少的十几万人,多的几十万人,对于分包的需求不是那么强烈。


但是我们现在的确在大量使用着分包。怎么处理好主包和分包的问题,对我们来说十分关键。实际上你作为一个承包商,作为主包商,管理分包商的能力对于你来说是至关重要的。


比如当你进入发达国家,你一定会用发达国家本土的分包商,那个时候对于你来说,管理分包商的难度会很大,即便是在欠发达的发展中国家,管理本土的分包商对于我们来说也是一个挑战。


中国企业用外国分包商对我们而言是一个挑战,而用中国分包商困难也不少,因为现在是现汇竞标项目,你拿项目的时候,价格已经很低了,你再分包出去的时候,你把你的管理费、你的利润、你的成本、你的费用提出去之后,你给别人东西更少了。这个时候说实话,没有钱的时候叫做一分钱难倒英雄汉。什么叫项目做得好?项目价格好,这个项目才容易做得好。当价格很差的时候,想把项目做好,要比价格好的时候难很多。


刚才说未来几年是一个大浪淘沙的几年,在经历大浪淘沙后,我坚信中国的国际工程企业数量会有一个大幅度的下降,一部分企业会从主包商的定位,去到分包商的定位。你可以说我要做一个本土的承包商,但即便是本土的承包商,恐怕你对于大项目来说,你还是在一个分包的位置上。


当我们的国际化水平上升一个台阶的时候,管理分包能力也应该上一个台阶,处理好分包商和主包商的这种定位和关系。然后如果你把自己定位在分包商,那么你在分包商的层面你也应该升一个台阶。


袁立:刚才宋总对于总包和分包做了很好的解读,对当前我们面临的形势也做了很好的分析。我刚才听了之后,感觉无论是总包还是分包,都应该在现有的基础上升一个台阶,你上升一个台阶你才能有所发展,或者说在大浪淘沙的过程中你才不会下去,你才能进步上去。


未来管理分包商的难度可能会越来越大,作为总包来说,确实应该提升管理能力,分包商也得提升管理水平,否则将可能无法符合未来国际承包工程的要求。


宋东升:就是说未来是一个合作的时代,合同关系越来越复杂,承包商的合同风险越来越大,无论是你是主包商还是分包商,你一定要有一个共赢的理念。现在我觉得我们在国际市场上,尤其在中东,我们会遇到一些无良的开发商,他对中国的国有企业、央企吃的透透的,把你吃干榨尽,把你骨头的骨髓都给你榨出来,我们应该联起手来合作共赢,没有双赢就没有世界,没有多赢就没有世界。


袁立:有的总包利用分包商想拿下项目的心切,或者说总包数量总是比较少,分包单位比较多,然后他在中间压榨,这种做法不能说不对,但是你总得让分包商活下来,对吧?因为他要是活不下来,最终风险也是要由承包商承担的。


关于分包我们就说到这儿,您对下一步联合体和总分包的发展您是怎么看的?在资源整合方面,哪些时候用联合体,哪些时候用总分包,您是怎么看的?


宋东升:我觉得联营体的关系和总包与分包之间的关系,这两种关系还是有一定差距的,也不是很好对比。比如在发展中国家做战略合作伙伴,如果你在沟通、本土、某项技术等方面存在不足,需要与别人合作来弥补,你到底该使用联营体的方式,还是用分包与总包的方这种用分包的方式?我觉得需要视具体情况而言。总的来讲,对于大部分项目而言,这两个模式不好互换。你本来应该做联营体的,你要用分包的方式,我觉得你解决不了你期望通过联体解决的问题。


我认为对于建筑央企来说,建立这种联营体和联营体的管控能力、沟通能力,是很重要的,同时,建立对分包商的管理能力也是很重要的。而中小型企业,可以通过联营或联合的方式拿到大项目,这是中小型企业发展的一个捷径。联营联合以及总包与分包这么两个层次的关系,不是十分好比较,但是对于我们来说都十分重要。


袁立:刚才宋总在讲联营和分包不好比较的时候,分别说了两种模式各自的特性,在我看来,就是联营体应该比总分包要层次高,复杂程度要高一些。作为分包商,我就负责把我自己的活干完;作为总包管理分包的时候,我就按照合同把它给管理好,保证如约完成。但是如果总包和分包商都上一个台阶,到了联营体这个层面,那就是除了各自把自己的事干好以外,别人如果干不好,你还要承担连带责任。所以其实联营体这个层面比总分包应该更难了,应该是上了一个台阶。再有一个区别就是总分包模式下各管各的成分会大一点,联营体互相支持的时候会更多一点,对吧?但不管怎么说,这两种模式其实对于我们提升能力、防范可能的风险都是很好的模式,都很重要。


好,各位朋友,我们俩就交流到这,看看现场有什么问题没有?


学员:请教二位老师,对外海外属地化有什么建议?


宋东升:其实我不太喜欢用“属地化”这个词,我更喜欢“本土化”这个说法,我认为本土化对于我们的现在和未来要比过去重要很多。


咱们先从大的形势——苏联解体之后的这一轮全球化说起,大家说疫情是压到这一轮全球化的最后一根稻草,这个咱不管它,现在大家都在想,未来的全球化会是什么样子,如果未来的全球化以区域化的方式来表现,那么你想在这个区域生存下去,那么你的本土化能力就至关重要,但是中国企业打造本土化能力不太容易,我们用外国员工,用当地员工对我们来说都不是一件容易的事情,这是其一。


其二,什么叫本土化?我说本土化有几个层面,第一点是整合资源的配置本土化,第二点是组织机构的本土化,第三点是管理和决策本土化。


管理和决策的本土化是一个更高的层次。我们没有用好外国员工、外国专业人士的原因是什么?是我们自身的国际化水平不足。因此我再重申一点,来几年的本土化建设、本土化能力的打造,对于我们升级换代、促使我们成为真正的国际承包商至关重要。


袁立:好,刚才宋总解答属地化问题,我完全赞成,我没有更多的补充,其实本土化就是你所需的生产要素,或者说刚才宋总说的资源,最大幅度取自当地,那么这样一来,首先需要我们人员素质的提高,我想将来应该是这样一个发展方向。今年对外承包工程发展大会把投建营一体化和属地化列为了我们对外承包工程突破的两个点。


最近我也研究了一下RCEP,当全球化受到影响的时候,RCEP恐怕是一个机会,因为RCEP东盟10个国家加上中日韩澳新一共15个国家,明年一生效,货物关税逐步降为0,将有可能会带来很多的贸易、投资的便利,那么投资可能会带来很多工程的机会。


好的,时间到了,各位朋友还有什么问题可以书面留给后台,我们有机会再交流。非常感谢宋总友情客串,发表了重要的有价值的观点。我希望后台能够把宋总的观点,包括我的问话,整理成书面的东西分享给大家,谢谢大家!


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