属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法， 其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。

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属地化建设面临的主要问题

近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：

属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现 。目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：

1. 复合人才严重短缺，软性管理认识不足。

2. 语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。

3. 歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。

4. 国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。

   
   

当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。拿到工资便消失，挥霍完毕才现身。不思进取，听天由命；得过且过，敷衍塞责。

国际工程中的不确定性众多，政局不稳、治安欠佳、语言不通、法规难懂、标准不同……种种困难难免让人缩手缩脚。“突发事难免，不如等着瞧”，担心“一着不慎，满盘皆输。”

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探索适合自身属地化经营的管理思路

尽管属地化建设不是一朝一夕的事情，但办法总比困难多。鉴于我们看到了问题所在，接下来就是针对种种问题，迎难而上，变被动为主动，探索出一条适合自身属地化经营的管理思路。以下是笔者对推行属地化经营所感悟的几项着力点：

推行属地化的成功与否，关键看人力资源的配置能否就地解决。因此，要对当地人才资源情况进行详细调研，并根据工程工艺特点，制定切实可行的用工计划。聘用当地员工，特别是管理人员，能够为实现属地化经营奠定根本基础。而会计师、法律咨询顾问、人力资源咨询师、公关经理、工艺和土建工程师等类岗位则非当地人莫属。

此外，普工的属地化也要因地制宜，可以大量使用当地工人，例如瓦工等劳务层，可采用当地雇工与中国工人混编配合工作的方法，由1-2名中国熟练技工充当工长，管理当地工人并对他们进行技术指导。这种方式经过实践证明，既切实可行，又功效显著。

精心打造属地化员工队伍，是人力资源属地化的关键，而属地化员工队伍的打造重在管理和培训。中国企业首先要在充分调研当地人力资源现状、人力资源管理习惯做法的基础上，制定出一套适合当地实际的管理体系，并在实际工作中遵照执行，同时，通过执行情况，对不合理的规定及时进行修订、调整，使制度不断完善。再就是针对当地人力资源现状和企业实际需求，制定出培训计划，有针对性的对当地员工开展培训，提高当地员工技术和技能水平，以满足企业项目实施的实际需要。

属地化员工队伍打造的另一个要点是：注重培养当地员工的文化认同感、企业归属感，要通过各种有效方式和活动，对当地员工宣传中国文化和企业文化，这将助力所在国经济和社会的发展。此外，要尊重当地员工的宗教信仰、人格尊严及当地的风俗习惯，要注重当地员工的人文关怀，让当地员工体会中国文化的先进性、企业文化的独特性，中国企业的可信赖性和可依靠性，进而激发起当地员工热爱企业的热情，树立起以成为中国企业员工为荣的自豪感。

当地专业分包是现成的可用资源，要充分利用分包商的专业优势，许多工程可分段划块交给分包实施。就纯粹的劳务中介比较而言，分包商一般与主包大多有相同或相近的业务，利用分包商专业优势，可迅速而及时地实施相关任务，另外从分包商处还可招聘到我们急需的技术人员，而且其质量优于单纯劳务机构所提供的人员。使用分包的好处在于既可避免来自不同单位员工在工作中推诿扯皮的现象，减少管理界面，还可提高协调与管理的效率，更可节省中介费用。

推行属地化经营，合伙联营也不失为可选择的一种的方式。某些情况下，建立联营体是因形势所迫不得已而为之，比如当地政府为保护当地公司的利益，对本国投标人报价提供7.5%或更多的优惠，于是就出现了为使自身标价获得优惠而联营的情况；再者，有的国际投标人要满足30%以上的工程给当地公司实施的条件才可中标等等，于是就需建立起名义上的联营体。当然，进行联营的前提首先是双方都意识到自己有短板。联营可以实现优势互补，取长补短。事实上，借助联营，还可以发挥更大的作用，诸如可以采取联合投标。

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属地化经营人才的挖掘与培养

属地化经营好不好，取决于人才队伍建设强弱。那么，推行属地化建设应具备哪些条件呢？笔者认为，这首先要明确企业的发展方向，而且，高层人员要稳定，相关机制要健全，各种政策可持续。属地化经营人才应该具备这样的素质：智商聪明过人，情商超出平常；开口会说洋话，相处能跨文化；不仅要懂合约管理，还要善于组织生产。

当然，人才不会从天降，需要挖掘和培养。企业应该广开“才”路，一方面，从内派人员中挑选和培养属地化人才的骨干，另一方面，可以通过猎头公司或其他方式招聘到合适的职业经理人。依靠以夷制夷的管理方式，比完全采用中国人管理当地人的方式更实际，更有效。企业只要在当地挖掘培养出能为我所用的管理人才，既能避免跨文化沟通不畅的矛盾，又能长治久安，可以大大增强企业在当地市场的竞争力，最终达成推行属地化经营的长远目标。

总之，推行属地化管理已经成为国际工程发展的必然趋势，成为国内企业“走出去”在国际市场做大做强要走的必由之路。相信经过坚持不懈的努力和改进，一大批国际工程单位必将在属地化经营管理方面发生质的飞跃。