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吴磬:如何提升组织的学习能力?(上)

新闻时间:2020-11-25      文章来源:基业长青俱乐部      编辑:吴磬

摘  要


基业长青首席学习顾问、原国家行政学院副司级班主任吴磬指出,现今组织中开展的团队、组织或集体的学习大多不是真正有效的团队学习,甚至是不良的团队学习,于组织而言,提升团队学习能力迫在眉睫


针对团队学习普遍存在的四大难点,吴老师创建了全面提升组织学习能力的八维模型来全面提升组织学习的能力,本文将分为上下两篇来做介绍,详见下文。


原文出处 | 《内蒙古科技》 国际刊号:ISSN 1007-6928 2020年第7期
作   者 | 吴  磬 基业长青首席学习顾问、原国家行政学院副司级班主任


任何个人、组织和国家都有四项基本能力,即学习能力、管理能力、竞合能力及生存能力,其中学习能力是四项能力的基础。组织的学习能力决定了组织能否持续进步和发展,且其能力大小决定了其发展的快慢。因此提升组织学习能力对组织进步具有重大意义。


但是历时八年,对六十多个干部培训班超过三千名局处级领导干部,进行的一项其所在组织团队学习状况的测试表明:这三千多个学员所在的体制内组织的组织学习能力普遍低下,能称得上是学习型组织的不超过6%,也就是说超过94%的组织不是高绩效的学习型组织。这严重影响了组织的进步,提升组织学习能力(而不是单单提升组织成员个人的学习能力迫在眉睫!升组织学习能力是提升国家治理能力的基础工程,需要引起各级组织的高度关注。各级组织都应该将提升组织学习能力的工作放到基础性战略性的高度去认识、去谋划、去实施。


▲图1:团队与组织学习的四大难点


目前在大部分组织中进行的团队或组织学习都是不良的团队及组织学习。经常会产生一言堂、无重点、无序化、无效果、争斗性、不真诚、不发言等问题。这样的学习不仅不能有效地促进组织进步,甚至对组织有不小的破坏作用。研究发现组织学习能力低下的原因存在于“知”与“行”两大方面的四大难点中(如图1所示)。这四大难点造成:在现实中国社会生活中,不管是政界、商界,还是学界,真正成为学习型组织的团体和组织少之又少,而建成终身学习型组织更是难觅其踪,我们与学习型社会差得很远。


▲图2:提升组织学习能力的八维模型


经过十年的教学培训管理实践及科学研究,我们发现了提升组织学习能力的八个维度的科学模型(如图2所示),即针对上述四大难点,从八个方面来全面提升组织的学习能力。




树沟通学习理念


组织学习能力低下是团队学习能力低下的表现。因为任何组织都是由一个或多个团队组成的,团队学习能力低下必然造成组织学习能力低下。因此我们从分析团队学习能力来看组织的学习能力。


造成团队及组织学习能力低下的原因很多,但是首先是思想认识方面的问题。思想是行动的先导,对于团队及组织学习普遍存在很多认识误区,主要有:一是认为团队学习属于学习范畴,所以是个教育培训的理念;二是认为团队或组织成员一起学习就是团队或组织学习;三是认为团队或组织学习能力就是其成员个人学习能力之数量和;四是认为实现自我超越只靠个人学习就可以完成;五是认为只要进行团队或组织学习就是好的;六是认为团队或组织学习没有多少用处;七是认为团队学习就是团队建设;八是认为团队学习就是行动学习;九是将团队学习的组织形式与团队学习中使用的思维方法和工具混为一谈。


造成诸多认识误区的最主要原因是对个人学习与团队及组织学习的概念不清,对它们之间的本质区别不明。团队及组织学习与个人学习的本质区别是:团队及组织学习是沟通下的学习,而个人学习不需要沟通。因此,决定个人学习的要素是个人的思维,而决定团队及组织学习的要素除了思维,还有沟通及学习方向的协调(如图3所示)。研究表明,团队学习力的大小是成员沟通力与学习力乘积之矢量和:




其中,S团--团队学习力;S个--个人学习力;C--沟通力系数。


▲图3:影响团队与组织学习能力的三个核心要素


所以树立起沟通学习的理念,就可以准确找到导致团队及组织学习最主要的困难在于沟通的困难,由此也可以找到解决这些困难的主要方法就是促进有效沟通的方法。




提领导的领导力


造成团队及组织学习困难之一是:团队及组织领导者,对团队及组织学习的概念不清,对与个人学习的本质区别认识不清,对与领导力的关系不甚了解,因而普遍对团队及组织学习不重视,以为与领导者个人关系不大。研究表明,组织的基本能力与其领导密切相关,组织领导者的领导力直接决定了团队及组织的学习能力。领导力的核心是影响力,通过团队学习及领导和领导力的概念可知,团队及组织学习是一种领导行为及领导方法,领导力不足直接造成团队及组织学习能力不足,表现在影响团队及组织学习能力的三要素上,由此要提升三力,践行五行,并通过开展有效团队学习使领导力获得突破(如图4所示)。

▲图4:提升领导力的三个途径


1
提升领导者的思维力、沟通力及决策力


第一,提升领导者的思维力。领导者的思维对团队或组织的思维影响最大,可以说,行为是由思维决定的,组织行为主要是由组织领导者的思维决定。领导者的思维能力决定了团队及组织的思维能力。又因为个人学习力的核心是思维力,领导者的思维力不足实际上就是领导者个人的学习力不足,因此,领导者的个人学习力对团队及组织的学习力的作用比团队及组织其他成员的学习力要大得多。领导者的思维力不足的根源是思维方式不够优秀。一方面是局限思维使得我们不能系统全面辩证动态地看问题;另一方面是粗放思维使得我们不能真实准确细致合理的看问题。提升领导者的思维力,关键是修炼思维方式。要用先进的思维方式武装头脑。迄今为止,人类找到了两种具有普遍意义的(即在哲学层面上)先进的思维方式,它们就是系统思维和科学思维。尤其是科学思维方式是我们中国人比较欠缺的,对于中国人来说更要加以修炼,而作为领导者更要注重掌握这种思维方法。


第二,提升领导者的沟通力。团队及组织学习是沟通下的学习,沟通主要靠团队及组织的领导者来进行。领导者的沟通力决定了领导者的影响力,也就决定了领导者的领导力。领导行为都是通过沟通来实施的,没有有效沟通就没有有效领导。没有有效沟通也没有有效的团队及组织学习。领导者的沟通力不足表现在两个方面:一是思想认识上。沟通首先需要真诚沟通。领导者不想真诚沟通就会造成沟通失败。领导者说一套做一套,就得不到下属的信任。领导者不能以身作则率先垂范,就没有说服力。二是能力方法上。沟通是有技巧的。领导者不讲究方法,简单粗暴,就不能达到有效沟通的目的。提升沟通力首先要端正态度,以身作则,真诚沟通。在这个前提下还要掌握沟通两要素,即思维与表达。沟通能力强,有一个重要的标准,就是能实时把握对方的思维,而提前做出反应,使彼此的交流从语言层面上升到思维层面。其次,沟通必须使用相同的语言,特别是相同的思维工具、专业术语及思维逻辑,同时提升个人的语言表达能力。


第三,提升领导者的决策力。团队及组织学习是有方向的学习,这个学习方向是组织既定发展的方向,也是组织的目标,这个目标是领导确定的。达成这个目标需要靠组织领导一系列的决策来实现。而制定这些决策水平的高低反映了领导者的决策能力的强弱。领导决策力反映了领导者个人业务能力的高低,以毛泽东主席对领导两个职责的定义是出主意和用干部来说,出主意就是看领导者的决策力,用干部就是考验领导者的沟通力。领导者决策力不足实际上就是领导者个人的综合素质与能力不足,反映到团队及组织学习能力上,就是不能很好的把握学习的方向与目标。提升领导者的决策力,就是提升领导者的综合素质及能力。领导者必须依靠学习与实践来提升这个能力。


2
领导者努力践行五个行为方式


根据前人大量研究证明,卓越领导者具有五个行为特质,或称行为习惯。这五个行为是:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。领导者要提升自己的领导力就要将这五种行为练成自己的习惯。领导力核心是影响力,领导要以身作则并勇于挑战现状,才能够在团队及组织中建立影响力。领导的灵魂在于沟通,通过有效沟通,才能共启组织愿景,使众人朝着组织目标前行,并一路激励人心,不断奋进。由此领导者培养自己这五个行为习惯,可以全面提升自己的领导力。


3
通过开展有效团队学习使领导力获得突破


团队学习是一种领导行为和方法。有效的团队学习要依靠强有力的领导力,同时也能促进领导力的提升。团队学习与领导力相互作用,互为因果,他们是正反馈的关系。领导者由于自身的某些局限,可以通过开展有效的团队学习来突破。一是团队学习可以帮助领导决策;二是团队学习可以促进共识目标;三是团队学习可以导致团队建设;四是团队学习可以促进有效沟通;五是团队学习可以提升组织所有人的思维力。




建三大学习机制


团队学习是沟通下的学习,除了环境及条件的限制外,团队学习的障碍主要来源于沟通的困难,其中心理障碍是造成不能真诚沟通的首要原因。通过开展深度汇谈,建立起共享、反思及反馈三个团队学习机制,就可以有效克服团队学习的心理障碍。


所谓机制就是集体的行为习惯和组织的资源配置方式。要让团队学习成为组织的行为习惯,就要在团队学习中建立让团队成员易于掌握的学习规范。团队学习的三个学习机制是第一是团队共享机制,即团队共同的学习,它是团队成员反思与探询学习的基础;第二是团队反思机制,即反思自我言行的学习,它能引发反思并促成改变,改变的是行为,提升的是能力,而不只是获取知识;第三是团队反馈机制(也称行动机制),即学后必须要有新行为,它使工作学习化,学习工作化。

▲图5:三个机制的关系与作用


共享机制能够让参与者安全的审视自己和他人的想法与做法,共享团队智慧;反思机制能够让参与者自动的结合实际反思自我的观点与行为,从而引起主动改变;反馈机制能够让参与者渴望在今后的工作中实施新的想法而获得持续的进步,并将工作与学习连为一体,实现终身学习。共享机制是基础,反思机制是核心,反馈机制是目的,三个机制共同作用在团队学习的始终(如图5所示)。


共享是团队学习的基础,团队学习就是在共享基础上的学习,离开了共享,团队学习无从谈起。共享的前提条件是悬挂假设,即亮观点,但是团队学习的心理障碍使团队成员不愿意亮观点,因此,在实际运作过程中,我们通过深度汇谈,尽量用各种引导方法引导学员尽可能的亮观点。将学员的关注点引导到他人说了什么而不是谁说的,即关注研讨的内容而非发言的主体。实际操作中常常忽略或匿名发言人姓名,而代之序号。另外,引导师在引导过程中,尽量做到内容中立,并建立一个团队成员平等参与的汇谈规则和开放包容的研讨环境。促进悬挂假设的工具有:头脑风暴(包括匿名头脑风暴),团队共创、智慧墙、大信封法等。促进悬挂假设的学习形式多种多样,常用的有:结构化研讨、圆桌会议、世界咖啡屋、共识决定、群策群力等等。


反思机制的建立体现在深度汇谈的关键步骤上。反思自我是在探询他人过程中自发产生的。而探询他人的基础在于共享机制的建立。因此,反思机制的建立依靠共享的发生。反思机制是团队学习最重要的机制。因为,深度汇谈是团队学习的核心,而反思探询是深度汇谈的核心,因此,反思探询是团队学习核心的核心。只有引发了充分反思,才能使学员在学习中产生思想上的转变,进而到工作中发生行为上的改变。为促进反思,我们常常使用一些方式方法,如智慧墙、左右手栏、德尔菲法、复盘、回顾总结等方式方法。另外,还用一些平行思考工具,条理、细化、系统、科学团队学习的思维过程以加深反思,如六顶思考帽、四副眼镜、思维导图、SMART原则等工具方法。反馈机制即行动机制,行动是团队学习的目的和结果。反馈机制是将学习与工作紧密结合,学以致用并用之再学的团队学习习惯。


反馈机制是建立在反思机制基础上的,没有有效反思便没有有效反馈或行动,也没有有效的行为改变。建立反馈机制主要是体现在学习的内容上,即学习的内容与工作密切相关。团队学习的反馈机制主要体现在学习的内容是团队或组织的工作内容,这也证明了为什么团队学习需求顺序是组织-岗位-个人的顺序。具体在设计一次团队学习时,体现反馈机制主要是议题确定的内容是从工作中来,学习的结果是到工作中去,学习过程中引发的思考也是与工作密切相关。如,对某一课的反思作业设计中,在用六顶思考帽中的创新之帽,就是“本课什么引发了我的思考和创新及对我的工作有何启示”,体现的就是反馈机制的一种设计方法。


(上篇完,下篇将介绍八维模型的余下内容,敬请关注!)

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